BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Seiring dengan tuntutan masyarakat yang semakin
meningkat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang berkualitas, seorang
pimpinan puskesmas dituntut harus mampu menjadi seorang pemimpin yang dapat
menggerakan kekuatan sumber daya manusia dan sumber daya yang lain yang ada di
Puskesmas dan wilayahnya. Sehingga Puskesmas sebagai institusi pelayanan dasar
yang memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat dapat memberikan pelayanan
yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat di wilayahnya.
Kepemimpinan tidak dilahirkan, melainkan pilihan
yang dipercaya dan diyakini bagi setiap individu yang berkomitmen akan kebaikan
dan kemudian dalam dirinya. Kepemimpinan kepala Puskesmas dalam proses
pengelolaan suatu organisasi adalah mengntegrasikan berbagai kegiatan yang
diselenggarakan oleh berbagai satuan kerja dalam organisasi demi tercapainya
satuan gerak termasuk keluarga sehat. Kepemimpinan holistik adalah membawa masa
depan organisasi lebih cerah. Hal ini menawarkan solusi yang dapat mengakibatkan
peningkatan peluang yang baik bagi organisasi, kepuasan pribadi dan
professional bagi karyawan dan inovasi yang mengarah ke pertumbuhan secara bottom-line
di organisasi.
Tim kerja Puskesmas tidak hanya melibatkan
tenaga/ staf internal Puskesmas tetapi juga dapat melibatkan tenaga lain dan
dari luar Puskesmas (lintas sektor, pemuka masyarakat, kader, dan anggota
masyarakat lainnya)
Modul ini menguraikan tentang: implikasi
kepemimpinan, model-model/ konsep kepemimpinan, peranan pemimpin dalam membuat
keputusan, dan peran pemimpin dalam pembuatan keputusan dan langkah-langkah
peningkatan kapasitas kepemimpinan. Metode pembahasan menggunakan metode yang
melibatkan peran aktif peserta seperti tanya jawab, curah pendapat, diskusi kelompok, simulasi
dan analisa kasus.
1.2
Tujuan Pembelajaran
1.2.1
Tujuan Pembelajaran
Umum
Tujuan pembelajaran umum materi ini adalah
setelah mempelajari materi ini peserta mampu melakukan kepemimpinan di
Puskesmas.
1.2.2
Tujuan Pembelajaran
Khusus
Setelah mempelajari
materi ini peserta mampu:
1. Menjelaskan Konsep
kepemimpinan
2. Melakukan peran
pemimpin dalam pembuatan keputusan
3. Menjelaskan kapasitas
Kepemimpinan dan Anti Korupsi
4. Menyusun
langkah-langkah membangun kapasitas Kepemimpinan Holistik
1.3
Pokok Bahasan &
Sub Pokok Bahasan
Pokok Bahasan dan Sub
Pokok Bahasan materi ini terdiri atas:
1. Kepemimpinan
a. Pengertian
kepemimpinan
b. Implikasi
Kepemimpinan
c. Kepemimpinan
Perubahan
d. Model-Model
Kepemimpinan
e. Kepemimpinan Tim
2. Kepemimpinan dalam
pembuatan keputusan
a. Kepemimpinan dalam
Pembuatan Keputusan
b. Kepemimpinan dalam
Pengelolaan Konflik
c. Kepemimpinan dalam
Koordinasi
d. Kepemimpinan dalam
Kolaborasi
3. Membangun Kapasitas
Kepemimpinan Holistik
a. Kapasitas
Kepemimpinan Holistik
b. Implementasi
Peningkatan Kapasitas Kepemimpinan
4. Membangun Kapasitas
Kepemimpinan & Anti Korupsi
a. Kepemimpinan Anti
Korupsi
1) Latar Belakang
a) Pendahuluan
b) Pengertian Korupsi
c) Dasar Hukum
Pemberantasan Korupsi di Indonesia
d) Faktor Penyebab &
Korupsi
2) Prinsip Anti Korupsi
& Upaya Pencegahan
a) Prinsip Anti Korupsi
b) Upaya Pencegahan
c) Penanaman Nilai-Nilai
Anti Korupsi
1.4
Pokok Bahasan &
Sub Pokok Bahasan
Modul Kepemimpinan
& Anti Korupsi
1.5
Langkah Pembelajaran
Kegiatan
Langkah 1: Pengkondisian (5menit)
·
Fasilitator memperkenalkan diri, kemudian menyampaikan
tujuan pembelajaran, metode yang digunakan, waku yang tersedia serta alasan
pentingnya materi “Kepemimpinan dan Anti Korupsi” diperlukan dalam pelatihan
Manajemen Puskesmas, serta keterkaitan dengan materi sebelumnya.
·
Menjelaskan kapasitas Kepemimpinan dan Anti Korupsi
·
Fasilitator menggali pendapat peserta tentang
pengertian kepemimpinan, berdasarkan pengalaman di Puskesmas.
·
Fasilitator memandu peserta untuk menyimpulkan
hasilnya
Langkah 2: Membahas
Pokok Bahasan 1 (30 menit)
·
Fasilitator melanjutkan menyampaikan uraian materi
pokok bahasan 1 (Pengertian Kepemimpinan), secara singkat. Selanjutnya memberi
kesempatan pada peserta untuk bertanya tentang pengertian kepemimpinan, dan
implikasi kepemimpinan serta model-model Kepemimpinan.
·
Fasilitator membagi peserta dalam 5 kelompok, untuk mendiskusikan
kelemahan dan kekuatan Pemimpin.
·
Fasilitator menjelaskan tentang Kepemimpinan
perubahan.
·
Selanjutnya fasilitator bersama peserta menyimpulkan
hasil diskusi tentang kelemahan dan kekuatan kepemimpinan yang efektif di era
perubahan.
Langkah 3: Membahas
Pokok Bahasan 2 (80 menit)
·
Fasilitator menggali pendapat tentang peran pemimpin
dalam membuat keputusan
·
Fasilitator menyampaikan Pokok Bahasan 2 dengan metode
ceramah tanya jawab
·
Selanjutnya peserta di bagi dalam 5 kelompok dan setiap kelompok mempresentasikan hasil
diskusinya, kelompok lain berpartisipasi aktif dalam mengamati peran pemimpin
dalam penanganan konflik dan pembuatan keputusan.
·
Fasilitator menyimpulkan materi dengan merangkum
pendapat peserta dikaitkan dengan materi dalam modul.
Langkah 4: Membahas
Pokok Bahasan 3 (45 menit)
·
Fasilitator menggali pendapat peserta tentang langkah
peningkatan kapasitas kepemimpinan di puskesmas
·
Fasilitator menyampaikan Pokok Bahasan 3 dengan metode
ceramah tanya jawab
·
Selanjutnya peserta di bagi menjadi 5 kelompok, dan
melakukan pendalaman persepsi tentang instrument, dianjurkan latihan penggunaan
instrument peningkatan kapasitas kepemimpinan Holistik dengan mengambil kasus
di instansi masing-masing
·
Setiap kelompok mempresentasi hasil diskusi, kelompok
lain berpartisipasi aktif
·
Fasilitator meyimpulkan materi dengan merangkum
pendapat peserta dikaitkan dengan meteri dalam modul.
Langkah 5: Membahas
Pokok Bahasan 4 (90 menit)
·
Fasilitator menggali pendapat peserta tentang langkah-langkah
peningkatan kapasitas kepemimpinan dan Anti Korupsi di Puskesmas
·
Fasilitator menyampaikan Pokok Bahasan 4 dengan metode
ceramah tanya jawab
·
Selanjutnya peserta di bagi dalam 5 kelompok, dan
melakukan pendalaman persepsi tentang Anti Korupsi dengan mengambil kasus di
instansi masing-masing
·
Setiap kelompok mempresentasikan hasil diskusi,
kelompok lain berpartisipasi aktif
·
Fasilitator menyimpulkan materi dengan merangkum
pendapat peserta dikaitkan dengan materi dalam modul.
Langkah 6: Rangkuman
(10 menit)
Fasilitator mengajak peserta untuk lebih
memahami peran kepemimpinan puskesmas. Kemudian fasilitator menyampaikan
beberapa pertanyaan evaluasi untuk mengetahui daya serap peserta latih terhadap
materi Kepemimpinan. Fasilitator memberikan umpan balik pada peserta latih atas
respon peserta terhadap pertanyaan evaluasi. Sebelum menutup pembelajaran,
fasilitator merangkum pembelajaran.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Kepemimpinan
2.1.1
Pengertian
Kepemimpinan
Dalam organisasi, kepemimpinan bisa berkembang
dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah
organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam
istilah kepemimpinan. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal
pokok yaitu: pemimpin sebagai subjek, dan yang dipimpin sebagai objek.
Kata
pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan
juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik
secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang
dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang
mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai
kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba
mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi
kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.
Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership
is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a
commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization
or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat
didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi
aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang
untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence
the thoughts and actions of others in such a way that achieve high
performance".
Perbedaan Manajer dan Pemimpin
Perjalanan suatu tim dari keadaan biasa
menjadi luar biasa dapat terjadi jika adanya pemahaman yang benar tentang
perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan. Menurut penulis dan konsultan
Peter Drucker, "Manajemen adalah suatu upaya untuk melakukan sesuatu hal
dengan cara yang benar; kepemimpinan adalah melakukan hal yang benar”.
Perbedaan antara pemimpin dan manajer
dinyatakan secara jelas oleh Bennis and
Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan
manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people
who do the right thing"). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki
bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita
mendaki tangga seefisien mungkin.
2.1.2
Implikasi
Kepemimpinan
Berdasarkan definisi-definisi di atas,
kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
1.
Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para
karyawan atau bawahan (followers). Para
karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari
pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan
tidak akan ada juga.
2.
Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity),
sikap bertanggungjawab yang tulus
(compassion), pengetahuan (cognizance),
keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk
meyakinkan orang lain (communication) dalam
membangun organisasi.
3.
Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya
(his or herpower) mampu menggugah
pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven
(1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:
·
Reward power (Kekuasaan balas jasa), yang didasarkan atas
persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk
memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
Kekuasaan balas jasa (reward) ini timbul karena posisi atau jabatan seseorang
yang memungkinkan dirinya memberikan penghargaan atau imbalan terhadap
pekerjaan atau tugas yang dilakukan oleh orang lain. Balas jasa atau reward
dapat berupa gaji, upah, bonus, promosi, dan pujian.
·
Coercive power (kekuasaan paksaan), yang didasarkan atas
persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi
bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. Disini pemimpin
menghukum atau memperlakukan seseorang yang tidak melakukan permintaan atau
perintah. Contohnya seorang manajer yang memiliki kekuasaan untuk melakukan
penilaian kinerja sehingga dapat melakukan besaran kenaikan gaji terhadap
bawahannya.
·
Legitimate power (kekuasaan sah), yang didasarkan atas
persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan
otoritas yang dimilikinya. Pemimpin yang bercirikan Legitimate Power memperoleh
hak dari pemegang kekuatan untuk menuntut ketaatan pegawainya dalam menegakkan
peraturan yang ditetapkan. Contoh dari Legitimate
Power adalah : Pegawai polisi memberhentikan kendaraan yang dianggap telah
melanggar rambu-rambu lalu lintas, fasilitator menuntutu peserta pelatihan
untuk menaati tata tertib selama pelatihan.
·
Referent power (kekuasaan rujukan), yang didasarkan atas
identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat
menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau
karismanya. Contoh dari referent power
adalah : Misalnya seorang karyawati dalam suatu toko, sangat mengagumi sang
pemilik, karena sang pemilik tersebut memiliki pribadi yang disiplin, baik
hati, bersikap mengayomi kepada semua karyawan maupun karyawatinya, dan tidak
pernah bersikap otoriter.
·
Expert power (kekuasaan keahlian), yang didasarkan atas
persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seseorang yang memiliki kompetensi dan
mempunyai keahlian dalam bidangnya. Expert
power (Kekuasaan Keahlian) Pengaruh berdasarkan pada kepercayaan bahwa
pemegang kekuasaan memiliki keahlian dan kemampuan yang superior dalam
bidangnya. Seseorang yang memang ahli dalam bidangnya, akan mudah untuk
menguasai/mempengaruhi orang lain. Misalnya Contoh dari expert power adalah : orang - orang percaya akan orang pintar -
paranormal, pasien percaya akan hasil pemeriksaan dokter. Para pemimpin dapat
menggunakan bentuk - bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk
mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.
2.1.3
Kepemimpinan
Perubahan
Kepemimpinan Efektif di Era Perubahan(Kepimpinan Perubahan)
Kepemimpinan yang efektif akan mendorong
bawahan untuk mengubah upaya menjadi kinerja. Pemimpin dalam organisasi yang
berubah selalu berhadapan dengan pilihan
terhadap gaya kepemimpinan yang mana yang tepat dan sesuai untuk diterapkan di
organisasi. Fungsi kunci seorang
pemimpin adalah membangun visi organisasi dan mengkomunikasikan kepada bawahan.
Terdapat beberapa karakteristik dari pernyataan visi yaitu: ringkas, jelas,
abstrak, menantang, orientasi ke depan, stabilitas, dan disenangi. Kebijakan
dan prosedur yang spesifik diperlukan untuk mengimplementasikan visi ini terdiri dari enam kategori yaitu:
·
Menstrukturisasi
·
Menyeleksi, melatih, dan menyesuaikan diri bawahan
·
Memotivasi bawahan
·
Mengelola informasi
·
Membangun tim
·
Perubahan kemajuan
Perubahan dalam organisasi melibatkan
lompatan besar (big leap) dari fase
pre change yaitu organisasi terikat dengan paradigma lama dan segala sesuatu
yang bersifat rutin menuju pada post change yaitu organisasi sedang menuju pada
paradigma baru dan pembentukan sikap pengelolaan perubahan.
Kemampuan Mengelola Perubahan (Leading
Change)
Sedangkan
kepemimpinan perubahan (Leading Change)
menurut Menpan RB (2017), merupakan salah satu dari kompetensi standar yang
harus dimiliki oleh seorang manajer Aparatur Sipil Negara yaitu :
·
Visioner (Memiliki Visi)
·
Keluwesan Berpikir
·
Pemikiran Strategis
·
Pembaharu, Kreatif /Inovatif
·
Daya Juang/Keuletan
·
Pembelajar
·
Manajemen Perubahan
·
Adaptasi Terhadap Perubahan
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta,
merumuskan, mengkomunikasikan/ mensosialisasikan/ mentransformasikan dan
mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau
sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi dan stakeholders
yang diyakini sebagai cita-cita organisasi dimasa depan yang harus diraih atau
diwujudkan melalui komitmen semua personil. Agar menjadi pemimpin yang
visioner, maka seseorang harus : (a) Memahami Konsep Visi. Visi adalah
idealisasi pemikiran tentang masa depan organisasi yang merupakan kekuatan
kunci bagi perubahan organisasi yang menciptakan budaya dan perilaku organisasi
yang maju dan antisipatif terhadap persaingan global sebagai tantangan zaman. “Visionary Kepemimpinan” adalah visi
kepemimpinan yang harus dimiliki berdasarkan rambu-rambu tersebut di atas untuk
mewujudkan organisasi yang bermutu. (b) Memahami Karaktersitik dan Unsur Visi.
Suatu visi memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) memperjelas arah dan
tujuan, mudah dimengerti dan diartikulasikan, (2) mencerminkan cita-cita yang
tinggi dan menetapkan standar of excellence, (3) menumbuhkan inspirasi,
semangat, kegairahan dan komitmen, (4) menciptakan makna bagi anggota
organisasi, (5) merefleksikan keunikan atau keistimewaan organisasi, (6)
menyiratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi, (7) konstektual
dalam arti memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan lingkungan
dan sejarah perkembangan organisasi yang bersangkutan. (c) Memahami Tujuan
Visi. Visi yang baik memiliki tujuan utama yaitu: (1) memperjelas arah umum
perubahan kebijakan organisasi, (2) memotivasi karyawan untuk bertindak dengan
arah yang benar, (3) membantu proses mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu
dari orang yang berbeda-beda.
Strategi pemimpin perubahan melalui perubahan lingkungan kerja
Pemimpin
perubahan tidak boleh cukup puas dengan berbagai peran yang dimiliki. Karena
lingkungan eksternal akan selalu berubah, dan selalu membuka kesempatan baru
untuk berkembang. Dengan demikian pemimpin harus memiliki kebutuhan untuk
berkembang dan berubah dalam cara memimpin jika ia ingin sukses. Beberapa
strategi yang bisa dipertimbangkan adalah:
·
Mengembangkan perspektif luas
·
Membangun jejaring dengan pihak diluar organisasi
·
Belajar dari kesalahan
·
Menghargai perbedaan
·
Menangani ketidakpuasan
Mengembangkan perspektif luas:
Pemimpin
seharusnya memiliki kebutuhan untuk merespon berbagai isu-isu bisnis baru
diberbagai kesempatan. Dengan demikian mereka akan butuh untuk meningkatkan
ketrampilan teknis dan lebih berpengalaman dalam menghadapi masalah-masalah
dilingkungan organisasi mereka. Dengan cara membuka perspektif luas di
organisasi anda, Anda selalu terbuka terhadap perubahan di organisasi dan
tampil dalam posisi yang terbaik.
Beberapa ide yang bisa dijadikan pembelajaran
tambahan adalah sebagai berikut:
·
senang menambah pengetahuan dengan membaca bermacam-macam buku diluar
bidang fungsi keahlian,
·
mengembangkan berbagai talenta untuk menjadi -pelaku penting” (key
players)”
·
membina hubungan dengan melakukan pertemuan diskusi dengan stakeholder
eksternal (pihak yang berkepentingan diluar organisasi) untuk mengembangkan
kerjasama.
·
Belajar dari berbagai bidang organisasi melalui riset dan melakukan
wawancara dengan kolega di organisasi.
Membangun jejaring lintas organisasi
Hampir
sebagian besar pemimpin tau jejaring kerja adalah strategi pengembangan karir
yang baik. Praktik daripada kegiatan ini adalah apabila pemimpin memfokuskan
kegiatan dengan membangun jejaring diluar organisasi. Namun, hal tersebut tidak
menghilangkan kesempatan untuk membangun jejaring didalam organisasi. Dengan
terbukanya kesempatan, pemimpin dengan jejaring kerja yang baik dapat meraih
kesempatan diluar, mencari informasi yang mereka butuhkan, memperkuat pemimpin
tim dan memposisikan mereka untuk meraih kesuksesan didalam menjalani peran
pengembangan dimasa depan secara cepat.
Belajar dari kesalahan
Kegagalan
adalah hal yang penting dalam meraih sukses. Anda harus menjadi orang yang
selalu membutuhkan tantangan secara terus menerus sebagai pemimpin. Lakukan apa
yang dapat Anda lakukan untuk mengantisipasi risiko kegagalan, tetapi jika Anda
gagal, belajar dari kegagalan tersebut dan berupaya untuk bangkit kembali dan
melakukan hal yang lebih baik.Jika Anda gagal, membuka diri untuk mencari apa
kekurangan Anda, dan tunjukkan kepada orang lain bahwa Anda mampu mengatasi
kegagalan Anda dengan berbuat lebih baik lagi.
Menghargai perbedaan
Didalam
dunia bisnis global yang terus meningkat, pemimpin membutuhkan kesempatan untuk
berkembang dengan cara mengapresiasi perbedaan. Lingkungan kerja kita memiliki
banyak
perbedaan. Pemimpin perlu membuka diri dan
menerima kultur gender dan perbedaan yang ada dilingkungannya.
Menangani Ketidakpastian
Pemimpin
menunjukkan kemampuannya sebagai pemimpin di masa depan bahwa dia mampu untuk
bergerak maju dan bertindak berani walaupun ia tidak memiliki semua jawaban
atas ketidakpastian yang terjadi. Pemimpin bahkan tidak hanya memahami
kompleksitas isu-isu bisnis, tetapi juga diharapkan membantu orang lain dalam
menangani ketidakpastian dan mendampingi mereka dalam menjalani proses
kegiatan. (leadership solutions, DR.David S.Weiss et.all.)
2.1.4
Model-Model
Kepemimpinan
Berikut
ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai
model-model Kepemimpinan
1. Model Watak Kepemimpinan (Traits
Model of Leadership)
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti
tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya:
kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan
dalam bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill
1974). Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation
that exists between persons in a social situation, and that persons who are
leaders in one situation may not necessarily be leaders in other
situation" (Stogdill 1970).
2. Model Kepemimpinan Situasional (Model
of Situasional Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak
kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu
kemampuan kepemimpinan. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba
mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu
utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas
organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek
kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak
kepribadian pemimpin.
Keempat kuadran diberi label sesuai dengan gaya kepemimpinan yang sesuai berkaitan
dengan masing-masing dari empat bagian dari model berikut :
a. Gaya pemberitahu (telling)
Gaya Pemberitahu adalah gaya pemimpin yang selalu memberikan instruksi
yang jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi pekerjaan dari jarak dekat. Gaya
Pemberitahu membantu untuk memastikan pekerja yang baru untuk menghasilkan
kinerja yang maksimal, dan akan menyediakan fundasi solid bagi kepuasan dan
kesuksesan mereka di masa datang.
b. Gaya penjual (selling)
Gaya Penjual adalah gaya pemimpin yang menyediakan pengarahan,
mengupayakan komunikasi dua-arah, dan membantu membangun motivasi dan rasa
percaya diri pekerja. Gaya ini muncul tatkala kesiapan pengikut dalam melakukan
pekerjaan meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap membimbing
akibat pekerja belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas pekerjaan. Sebab
itu, pemimpin perlu mulai menunjukkan perilaku dukungan guna memancing rasa
percaya diri pekerja sambil terus memelihara antusiasme mereka.
c. Gaya partisipatif (participating)
Gaya Partisipatif adalah gaya pemimpin yang mendorong pekerja untuk saling
berbagi gagasan dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan bawahan dengan semangat
yang mereka tunjukkan. Mereka mau membantu pada bawahan. Gaya ini muncul
tatkala pengikut merasa percaya diri dalam melakukan pekerjaannya sehingga
pemimpin tidak lagi terlalu bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap
memelihara komunikasi terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk
lebih menjadi pendengar yang baik serta siap membantu pengikutnya.
d. Gaya pendelegasi (delegating)
Gaya Pendelegasi adalah gaya pemimpin yang cenderung mengalihkan
tanggung jawab atas proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini
muncul tatkala pekerja ada pada tingkat kesiapan tertinggi sehubungan dengan
pekerjaannya. Gaya ini efektif karena pengikut dianggap telah kompeten dan
termotivasi penuh untuk mengambil tanggung jawab atas pekerjaannya. Gaya
Kepemimpinan berubah tergantung kepada “situasi” dan kompetensi serta motivasi
mereka. Berikut table yang menggambarkan Kepemimpinan Situasional
(Hersey-Blanchard, 1970/80).
Tabel 1. Gaya Kepemimpinan Situasional/contingency
|
KOMPETENSI
|
KOMPETENSI
RENDAH
|
KOMPETENSI
KADANG
KADANG
|
KOMPETENSI
TINGGI
|
KOMPETENSI
TINGGI
|
|
Motivasi
|
Komitmen rendah/tidak mampu dan tidak bersedia atau
tidak aman
|
Komitmen bervariasi/Tidak mampu, tetapi bersedia atau
bermotivas
|
Komitmen bervariasi/Mampu tetapi tidak bersedia atau
tidak aman
|
Komitmen tinggi/Mampu dan bersedia atau termotivas
|
|
Gaya Kepemimpinan
|
DIRECTIVE (Telling)
|
COACHING (Selling)
|
SUPPORTIVE (Participating)
|
DELEGATORY (Observing)
|
Fiedler mengemukakan tiga faktor yang perlu
diperhatikan dalam mempelajari suatu situasi organisasi : (1)
Kekuatan-kedudukan pemimpin, (2) Struktur tugas (3) Hubungan anggota –
pemimpin. Kombinasi dari ketiga faktor tersebut akan dapat menghasilkan 9 kemungkinan
yang dikenal dengan Model Kepemimpinan Situasional (Contingency Model by Fiedler).
|
OKTAN
|
Kekuatan/
Kedudukan
|
Struktur
Tugas
|
Hubungan
PemimpinAnggota
|
Gaya
Kepemimpinan
|
|
I
|
Kuat
|
Jelas
|
Baik
|
TO
|
|
II
|
Kuat
|
Jelas
|
Jelek
|
TO
|
|
III
|
Kuat
|
Tidak jelas
|
Baik
|
RO
|
|
IV
|
Kuat
|
Tidak jelas
|
Jelek
|
TO/RO
|
|
V
|
Lemah
|
Jelas
|
Baik
|
RO
|
|
VI
|
Lemah
|
Jelas
|
Jelek
|
TO
|
|
VII
|
Lemah
|
Tidak jelas
|
Baik
|
RO
|
|
VIII
|
Lemah
|
Tidak jelas
|
Jelek
|
TO
|
|
IX
|
Kuat
|
Jelas
|
Amat jelek
|
TO
|
|
TO=Task
Oriented RO : Relation Oriented
|
3. Model Pimpinan yang efektif (Model
of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe
tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku
para pemimpin dapat dikategorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur
kelembagaan (initiating structure) dan
konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai
sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan
kegiatan-kegiatan kelompok mereka.
4. Model kepimpinan Kontingensi (Contingency
Model)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan
antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan
variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi
bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka
model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni
pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan
watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Teori Kepemimpinan Contingency memfokuskan pada variabel khusus berkaitan
dengan lingkungan yang bisa menetapkan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk situasi
kerja tertentu. Berkaitan dengan teori tersebut, tidak ada satu gaya
kepemimpinan yang tepat didalam semua situasi. Kesuksusesan tergantung kepada
jumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas pengikut dan bentuk
situasi (Charry, 2012).
5. Model Kepemimpinan Transformasional (Model
of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru
dalam studistudi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang
secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Beberapa ahli
manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan
transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang
mempunyai visi (visionary). Meskipun
terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang
digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya dari pada
perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai
kepemimpinan baru (the new leadership),
sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership).
2.1.5
Kepemimpinan Tim
Pendekatan Kepemimpinan Tim
·
Tim adalah kelompok di dalam organisasi yang anggota-anggotanya saling
bergantung satu sama lain, saling berbagi tujuan bersama, dan dicirikan oleh
adanya satu orang yang mengkoordinasikan kegiatan bersama mereka. Koordinasi
tersebut dilakukan demi mencapai tujuan bersama. Contoh dari sebuah tim adalah
tim manajemen proyek, gugus tugas, unit-unit kerja, atau tim pengembang
organisasi.
·
Di dalam tim, fungsi utama kepemimpinan adalah berupaya mencapai tujuan
organisasi (tim) secara kolektif, bukan individual. Tim umumnya memiliki
seorang pemimpin yang telah ditentukan. Pemimpin tersebut dapat berasal dari
dalam tim itu sendiri maupun dari luar.
·
Peran kepemimpinan di dalam mengelola tim semakin penting. Cara yang
lebih bermakna didalam merumuskan tugas pemimpin adalah memfokuskan prioritas
pada dua hal yaitu : (1) mengelola batas luar tim tersebut dan (2) memfasilitasi
proses tim.
·
Peran kepemimpinan di dalam tim juga bisa disebar di antara sejumlah
anggota tim tanpa harus ditentukan seorang pemimpin secara formal. Kepemimpinan
yang tersebar tersebut umum ditemukan dalam kepemimpinan tim. Posisi
kepemimpinan dalam tim tidak lagi bercorak satu pemimpin formal selaku pemegang
tanggung jawab utama melainkan jatuh ke tangan beberapa orang yang
berpengalaman di dalam tim.
Ada empat peran yang prioritas harus
dilakukan pemimpin:
Pertama, pemimpin
tim sebagai penghubung dengan pihak luar,
Kedua, pemimpin
sebagai penyelesai masalah,
Ketiga,
pemimpin adalah manajer konflik,
Keempat,
pemimpin tim adalah pembina
Model kepemimpinan tim dicontohkan sebagai berikut:
·
Apakah tim punya tujuan yang spesifik, masuk akal, dan disampaikan
secara jelas?
·
Apakah tim memiliki struktur pencapaian hasil?
·
Apakah para anggota tim memenuhi syarat?
·
Adakah kesatuan dalam tim yang didasarkan pada komitmen atas tujuan tim?
·
Adakah iklim kerjasama diantara anggota tim?
·
Adakah standar prima yang membimbing tim?
·
Adakah dukungan eksternal serta pengakuan bagi tim?
·
Adakah kepemimpinan tim yang efektif ?
2.2
Kepemimpinan Dalam
Pembuatan Keputusan
2.2.1
Pengertian Pengambilan Keputusan
Pada akhirnya, kegiatan pengambilan keputusan
yang cepat dan tepat merupakan bagian dari kegiatan administrasi dimaksudkan
agar permasalahan yang akan menghambat roda organisasi dapat segera terpecahkan
dan terselesaikan sehingga suatu organisasi dapat berjalan secara efisien dan
efektif. Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa
kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan
mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang
berbobot dan dapat diterima bawahan.
Setelah pengertian keputusan disampaikan,
kiranya perlu pula diikuti dengan
pengertian tentang ―pengambilan keputusan‖. Ada beberapa definisi
tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama
dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan
adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih (tindakan
pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang
dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatifalternatif yang
dimungkinkan).
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam
organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana
diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancar dan tujuan dapat dicapai
dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam
melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh
pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah
tersebut.
Fungsi dan Tujuan Pengambilan Keputusan
Keputusan merupakan suatu pemecahan masalah
sebagai suatu hukum situasi yang dilakukan melalui pemilihan satu alternatif
dari beberapa alternatif. Menurut Iqbal Hasan (2002: 2-3), pengambilan
keputusan sebagai suatu kelanjutan dari cara pemecahan masalah memiliki fungsi
antara lain :
1.
Pangkal permulaan dari semua aktivitas manusia yang sadar dan terarah,
baik secara individual maupun secara kelompok, baik secara institusional maupun
secara organisasional.
2.
Sesuatu yang bersifat futuristik, artinya bersangkut paut dengan hari
depan, masa yang akan datang, dimana efeknya atau pengaruhnya berlangsung cukup
lama.
3.
Sedangkan tujuan dari pengambilan keputusan itu sendiri dapat dibedakan
menjadi dua, yaitu:
a.
Tujuan yang bersifat tunggal.
Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat tunggal terjadi apabila keputusan
yang dihasilkan hanya menyangkut satu masalah, artinya bahwa sekali diputuskan,
tidak ada kaitannya dengan masalah lain.
b.
Tujuan yang bersifat ganda
Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat ganda terjadi apabila
keputusan yang dihasilkan itu menyangkut lebih dari satu masalah, artinya bahwa
satu keputusan yang diambil itu sekaligus memecahkan dua masalah (atau lebih),
yang bersifat kontradiktif atau yang bersifat tidak kontradiktif.
Unsur dan Dasar Pengambilan Keputusan
Agar
pengambilan keputusan dapat lebih terarah, maka perlu diketahui unsur-unsur /
komponen-komponen dari pengambilan keputusan tersebut.
Unsur-unsur / komponen-komponen dari
pengambilan keputusan yaitu:
1.
Tujuan dari pengambilan keputusan
2.
Identifikasi alternatif-alternatif keputusan untuk memecahkan masalah.
3.
Perhitungan mengenai faktor-faktor yang tidak dapat diketahui sebelumnya
/ diluar jangkauan manusia.
4.
Sarana atau alat untuk mengevaluasi atau mengukur hasil dari suatu
pengambilan keputusan.
Dasar Pengambilan Keputusan
1. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi
Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat
subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain.
Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan,
yaitu :
a.
Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk
memutuskan.
b.
Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat
kemanusiaan.
Pengambilan keputusan yang berdasarkan
intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya
terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan
memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur
kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini
diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja
sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.
2. Pengambilan Keputusan Rasional
Keputusan yang bersifat rasional
berkaitan dengan daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan
masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan
pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang
rasional dapat diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana
dalam batas-batas nilai masyarakat yang di akui saat itu.
3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta
Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh
sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan
istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara
sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari
data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang
kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.Keputusan yang berdasarkan
sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan
yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat
sulit.
4. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman
Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan
mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan
semacam itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip pengambilan keputusan yang
berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata
permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat
apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat
ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk
mengatasi masalah yang timbul.
5. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang
Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang
yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil
keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi
yang efektif dan efisien. Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa
keuntungan. Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain : banyak diterimanya
oleh bawahan, memiliki otentisitas (otentik),
dan juga karena didasari wewenang yang resmi maka akan lebih permanen sifatnya.
2.2.2
Kepemimpinan Dalam
Pengelolaan Konflik
Kepemimpinan dalam pengelolaan konflik (Manajemen Konflik)
Pencegahan Konflik
Tahap pertama dari konflik (dan api) adalah
ketika orang mengumpulkan bahan-bahan yang mudah terbakar. Dalam tahap ini,
terdapat bahan-bahan dasar yang dapat menimbulkan konflik, namun konflik itu
sendiri belum ada. Dengan kata lain, terdapat potensi konflik. Pada tingkat
ini, kita perlu mencegah timbulnya konflik.
Jelaskan bahwa ada tiga peran pihak ketiga
dalam pencegahan konflik. Setiap peran ini memiliki tujuan yang berbeda :
a.
PENYEDIA mencoba menyediakan kebutuhan dasar dari pihak yang berkonflik
dengan:
·
Memberikan sumber penghasilan.
·
Membantu orang memenuhi kebutuhan mereka.
·
Memberdayakan orang.
·
Mendengarkan semua pihak.
b.
PENGAJAR memberikan keterampilan yang dibutuhkan oleh orang-orang dalam
menangani konflik dengan :
·
Mengajarkan prinsip non-kekerasan dan toleransi.
·
Mengajarkan cara menyelesaikan konflik.
·
Mendengarkan semua pihak.
c.
PENJEMBATAN menciptakan hubungan dan membangun rasa percaya dengan:
·
Membantu orang-orang untuk bertemu satu sama lain dengan aman.
·
Membantu orang-orang untuk mendengarkan satu sama lain.
·
Membantu menciptakan dialog di antara pihak-pihak yang berkonflik.
·
Mendengarkan semua pihak.
Mengelola Konflik
Mengatasi
dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. Cepattidaknya
suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan
pihakpihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik, berat ringannya bobot
atau tingkat konflik tersebut. Kemampuan puskesmas melayani masyarakat semakin
hari seharusnya semakin baik, tidak hanya memuaskan pelanggan (customer
satisfaction), tetapi puskesmas juga harus mampu menyediakan pelayanan yang
bernilai bagi masyarakat (customer value). Didalam organisasi yang melayani
berbagai level masyarakat tidak bisa dihindari terjadinya konflik-konflik.Oleh
karenanya seorang pimpinan puskesmas harus mampu mengatasi konflik di
lingkungannya.
Langkah
langkah yang harus dilakukan sebelum menyelesaikan konflik adalah sebagai
berikut:
1.
Usahakan memperoleh semua fakta mengenai keluhan itu,
2.
Usahakan memperoleh dari kedua belah pihak,
3.
Selesaikan problema itu secepat mungkin.
dan keunikan setiap orang harus dihargai.
•
Kelebihan Kedua pihak mendapatkan apa yang mereka inginkan dan perasaan
negative bisa dikurangi.
•
Kekurangan: Perlu waktu dan proses yang lama
•
Target : Kedua belah pihak menang (win-win
solution)
Kompromi :
•
Deskripsi ; Memerhatikan hubungan dengan pihak lain sekaligus tujuan
pribadi. Bersedia mengorbankan beberapa tujuan
sambal tetap meyakinkan pihak lain untuk meyerahkan.
•
Perspektif Konflik: Konflik adalah perbedaan yang saling menguntungkan
yang bisa dipecahkan dengan cara kerja sama dan kompromi.
•
Kelebihan : Hubungan terpelihara dan konflik berhasil diselesaikan.
•
Kekurangan : Menciptakan hasil akhir yang kurang ideal (keduanya) bisa
sama sama kalah, atau menang-kalah)
•
Target: Kooperatif hasilnya bisa menang-kalah atau kalah-kalah.
Akomodasi
·
Deskripsi : Menerima pandangan dari pihak lain dan membiarkan pandangan
tersebut menang. Seadngkan ia sendiri menyerah, mendukung atau mengaku salah.
Ia memutuskan bahwa perbedaan ini bukan masalah besar atau bukan masalah sama
sekali. Menekankan hubungan antar manusia, mengacuhkan tujuannya sendiri dan
berupaya meredakan konflik dengan cara menyerahkan keputusan pada pihak lain.
·
Perspektif konflik: Konflik adalah musIbah, jadi lebih baik menyerah.
Kepentingan bisa dikorbankan, masalah bisa diacuhkan dan hubungan harus
dipentingkan demi menjaga perdamaian.
·
Kelebihan: Hubungan dengan pihak lain akan terjaga
·
Kekurangan tidak produktif:
·
Target: menciptakan situasi menang-kalah untuk pihak lain.
Penghindaran:
·
Deskripsi: Menunda atau menghindari respon, menarik diri, mengalihkan
perhatian, lebih suka bersembunyi dan mengabaikan konflik daripada
menyelesaikannya, tidak kooperatif, cenderung mengalah dan menampilkan tingkah
lain pasif. Prinsipnya adalah “Saya lebih suka tidak menghadapinya sekarang”
·
Perspektif Konflik: Tidak ada
harapan dalam konflik. Menghindari adalah langkah terbaik.
·
Kelebihan: Hubungan dengan pihak lain akan terjaga.
·
Kekurangan : Konflik tidak terselesaikan dan justru bisa semakin
memburuk
·
Target: Menciptakan situasi kalah-kalah
KOMPETISI
·
Deskripsi: Mengontrol hasil akhir, tidak menerima perbedaan pendapat,
memaksakan pandangan dan berorientasi pada tujuan, sementara hubungan
ditempatkan pada prioritas rendah. Orang-orang ini terkadang tidak segan
menggunakan perilaku agresif untuk memecahkan masalah, tidak kooperatif,
cenderung mengancam dan mengintimidasi, serta sangat membutuhkan kemenangan
sehingga harus mengalahkan pihak lain.
·
Perspektif Konflik: konflik adalah peristiwa yang sangat jelas, isu
pokoknya adalah mengenai siapa yang
benar. Tekanan dan penindasan merupakan tindakan yang penting.
·
Kelebihan: Jika keputusan orang ini benar, maka konflik bisa berakhir
dengan keputusan yang benar.
·
Kekurangan: Menyulut kemarahan dari pihak lain.
·
Target : Menciptakan situasi menang-kalah.
Tes Gaya Konflik
Tujuan : untuk mengetahui gaya konflik yang
paling dominan untuk mengetahui gaya mana yang dipilih dalam menangani masalah
(konflik).
a)
Fasilitator membagikan lembaran Tes Gaya Konflik (terlampir). Minta
peserta untuk menjawab semua pertanyaannya dan melakukan penilaian untuk
mengetahui gaya konflik yang paling dominan dari diri mereka.
b)
Fasilitator menjelaskan kelemahan dan kelebihan dari kelima gaya
konflik. Tekankan bahwa kelima gaya tersebut merupakan pilihanpilihan yang
dimiliki oleh seseorang dalam menghadapi masalah atau konflik. Masing-masing
pilihan memiliki dampak dan resiko yang berbeda-beda.
Kesimpulan :
c)
Beberapa pertanyaan yang dapat Anda ajukan kepada peserta adalah:
d)
Bagaimana latihan ini memberdayakan kita?
e)
Bagaimana latihan ini memberi kita pilihan lebih?
f)
Bagaimana latihan ini membantu kita hidup bersama dengan orang yang
berbeda?
Tes Gaya Konflik
Berdasarkan
Mastering Human Relations, 3rd Ed. by A. Falikowski 2002 Pearson Education http://www.pearsoned.ca
Instruksi:
Daftar di bawah ini memuat 15 pernyataan. Tiap pernyataan menyediakan sebuah
kemungkinan strategi dalam menangani konflik. Respon terhadap setiap pernyataan
ini dinilai dengan angka (1= Selalu, 2= Sangat sering, 3=Kadang-kadang, 4=Tidak
terlalu sering, 5=Jarang). Jawab sesuai dengan perilaku Anda sebenarnya.
a.
Saya berdebat pandangan dengan teman sejawat untuk menunjukkan kekuatan
dari pijakan yang saya pegang.
b.
Saya mencoba mencapai kompromi melalui negosiasi.
c.
Saya berusaha untuk memenuhi harapan orang lain.
d.
Saya mendiskusikan masalah dengan orang lain untuk mencari solusi yang
sama-sama dapat diterima.
e.
Saya mempertahankan sikap/prinsip/posisi saya dengan gigih, khususnya ketika memperjuangkan pendapat
saya atas suatu masalah.
f.
Saya mencoba menghindari perhatian terhadap diri saya, dengan cara
menghindari konflik dengan yang lain dan menyimpan masalah hanya untuk diri
sendiri.
g.
Saya mendukung dan mencoba menerapkan solusi saya terhadap suatu
masalah.
h.
Saya berkompromi untuk mencapai solusi.
i.
Saya berbagi hal-hal penting dengan yang lain sehingga masalah-masalah
dapat dipecahkan bersama-sama.
j.
Saya menghindari untuk mendiskusikan perbedaan-perbedaan yang saya
miliki dengan yang lain.
k.
Saya berusaha untuk mengakomodasi harapan- harapan teman saya.
l.
Saya mencari perhatian setiap orang agar terbuka dalam rangka memecahkan
perselisihan dengan cara yang sebaik mungkin.
m.
Saya memosisikan diri di tengah dalam upaya untuk memecah kebuntuan
diantara orang-orang yang berseberangan pendapat.
n.
Saya menerima rekomendasi teman sejawat saya.
o.
Saya menghindari adanya perasaan dongkol dengan menyimpan sendiri
ketidaksetujuan saya terhadap yang lain.
Lima belas pernyataan yang baru saja Anda
baca berada dalam lima kategori bawahi ni. Setiap kategori berisi abjad abjad
dari tiga pernyataan. Salinlah angka-angka yang Anda tempatkan di sebelah
setiap pernyataan. Kalkulasi jumlah totalnya di bawah setiap kategori.
|
Kompetisi
|
Kaloborasi
|
Penghindaran
|
Akomodasi
|
Kompromi
|
|
A.
|
D.
|
F.
|
C.
|
B.
|
|
E.
|
I.
|
J.
|
K.
|
H.
|
|
G.
|
L.
|
O.
|
N.
|
M.
|
|
Total
:
|
Total
:
|
Total
:
|
Total
:
|
Total
:
|
Hasil
:
Cara dominan saya adalah (skor terendah anda)
 |
Cara dominan saya adalah (skor terendah kedua
anda)
 |
Resolusi Konflik
Empat peran dalam resolusi konflik. Setiap
peran ini memiliki tujuan yang berbeda:
a. MEDIATOR membantu orang untuk membuat
kesepakatan yang memenuhi kepentingan dan kebutuhan masing-masing dengan:
•
Membantu orang-orang di dalam konflik untuk mulai saling berbicara dan
bernegosiasi.
•
Membantu orang-orang untuk berkomunikasi.
•
Membantu orang-orang agar bisa mengajukan solusi masing-masing.
•
Mendengarkan semua pihak.
b. PEMISAH
membuat keputusan bagi semua pihak berdasarkan hak-hak mereka dengan:
·
Mencapai keadilan.
·
Mendengarkan klaim masing-masing pihak.
·
Membuat keputusan berdasarkan hukum dan tradisi.
·
Mendengarkan semua pihak.
c. PENYETARA
menciptakan kekuatan (power) yang seimbang antara pihak-pihak yang berkonflik
dan memiliki hubungan yang tidak setara dengan:
·
Memberdayakan orang.
·
Menciptakan keadilan (fairness).
·
Membantu orang mendapatkan martabat.
·
Mendengarkan semua pihak.
d. PENGOBAT
memperbaiki perasaan dan hubungan yang terluka dengan:
·
Menunjukkan rasa empati kepada semua pihak.
·
Membantu orang-orang untuk mengingat dan menghormati korban jiwa di masa
lalu.
·
Mendorong adanya permintaan maaf, pemaafan dan rekonsiliasi.
·
Mendengarkan semua pihak.
e. PENAHANAN :
tahap ketiga dari konflik adalah ketika konflik sudah berada di luar kontrol.
Ibaratnya, barisan api telah menjalar dan menghancurkan orang-orang serta masyarakat.
Pada level ini, kita perlu menahan
konflik. Penahanan berarti membatasi atau menahan perlawanan sehingga
orang-orang bisa hidup aman dan dialog bisa dimulai lagi.
Ada tiga peran dalam penahanan konflik. Setiap peran ini memiliki tujuan
yang berbeda beda :
a.
SAKSI memerhatikan eskalasi konflik dan mengingatkan orang untuk membawa
bantuan dengan:
·
Mencari tanda peringatan awal.
·
Memberitahukan informasi tentang konflik kepada orang orang sehingga
tidak ada yang disembunyikan.
·
Mencari bantuan dengan cepat.
·
Mendengarkan semua pihak.
b.
WASIT membuat batasan, norma atau aturan agar konflik bisa berjalan
seimbang dengan:
·
Menegakkan aturan.
·
Melucuti senjata.
·
Menghentikan pihak-pihak yang melanggar aturan.
c.
PENJAGA PERDAMAIAN menyediakan perlindungan bagi orang-orang yang
terlibat dalam konflik dengan:
·
Menciptakan penghalang fisik di antara orang-orang yang tengah
berkonflik
·
Menegakkan perdamaian.
·
Menghentikan kekerasan. Kekuatan (force) hanya digunakan dalam keadaan
mendesak.
2.2.3
Kepemimpinan Dalam
Koordinasi
Koordinasi adalah salah satu fungsi manajemen
yang tidak bisa terpisah dari fungsi manajemen lainnya karena fungsi koordinasi
adalah fungsi yang menghubungkan fungsifungsi manajemen lainnya.
Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang
Efektif :
1.
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka
sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih
diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian
biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2.
Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus
dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian
dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi
Setiap individu dalam organisasi selalu berbeda dalam orientasi kerja,
kehidupan, keluarga, dan lain-lain. Apabila dalam koordinasi antara bawahan
dengan atasan atau sesama satu jenjang jabatan di satu organisasi memiliki
orientasi yang berbeda-beda tersebut maka sudah jelas pasti diperlukan
koordinasi tersebut untuk menyatukan persepsi langkah mencapai tujuan
organisasi.
4.
Perbedaan formalitas struktur
Setiap jenjang jabatan dalam unit-unit suatu organisasi dapat memiliki
struktur jabatan yang berbeda tergantung keperluan tugasnya masing masing.
Namun permasalahannya ketika antar struktur harus saling berhubungan, maka
diperlukan koordinasi untuk menyamakan persepsi. ada koordinasi, apalagi
menghubungkan dengan fungsi manajemen yang lainnya. Inti dari fungsi koordinasi
adalah komunikasi
Tujuan Koordinasi
Sedangkan tujuan dilakukannya koordinasi
dalam perusahaan atau organisasi meliputi :
1)
Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran
2)
Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah
tercapainya sasaran perusahaan
3)
Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
4)
Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan.
5)
Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah
sasaran organisasi atau
perusahaan
Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif.
Komunikasi adalah pendekatan yang paling efektif.
Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran, pemrosesan
informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin
membutuhkan informasi.
·
Melakukan bimbingan pada bawahan secara teratur kearah yang benar dan
menginspirasi bawahan dalam mencapai tujuan bersama,
·
Mengadakan supervisi personal untuk menghilangkan perbedaan pendapat;
·
Mengurangi ketergantungan pada hal-hal yang bersifat otoritas
seperti:kewenangan, aturan dan prosedur ;
·
Serta melakukan koordinasi yang efektif dengan melakukan hubungan
interpersonal,untuk menciptakan iklim yang
saling percaya dan kerjasama yang baik.
Cara Mengadakan Koordinasi
Tahapan pelaksanaan koordinasi dilakukan cara
sebagai berikut:
1.
Memberi keterangan langsung
2.
Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang akan dicapai
oleh anggota tidak menuruti kehendak tujuan masing-masing individu anggota.
Tujuan itu adalah tujuan bersama
3.
Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide,
saransaran, dsb
4.
Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan
penciptaan sasaran
5. Membina human relations yang baik antara
sesama karyawan
2.2.4
Kepemimpinan Dalam
Kolaborasi
Pengertian dan Konsep tentang Kolaborasi
Pengertian Kolaborasi
Menurut
Abdulsyani,Roucek, dan Warren, kolaborasi adalah bekerja bersamasama untuk
mencapai tujuan bersama.Ia merupakan proses social yang paling dasar. Biasanya,
kolaborasi melibatkan pembagian tugas, dimana setiap orang mengerjakan setiap
pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya demi terwujudnya tujuan bersama.
Sedangkan dalam istilah administrasi, pengertian kolaborasi sebagaimana yang
dijelaskan oleh Hadari Nawawi adalah usaha untuk mencapai tujuan bersama yang
telah ditetapkan melalui pembagian tugas/pekerjaan, tidak sebagai pengkotakan
kerja akan tetapi sebagai satu kesatuan kerja, yang semuanya terarah pada
pencapaian tujuan.
Pengertian dan pentingnya kolaborasi menurut para ahli:
1.
Jonathan (2004) mendefinisikan kolaborasi sebagai proses interaksi di
antara beberapa orang yang berkesinambungan.
2.
Menurut Kamus Heritage Amerika (2000), kolaborasi adalah bekerja bersama
khususnya dalam usaha penggabungan pemikiran.
3.
Gray (1989) menggambarkan bahwa kolaborasi sebagai suatu proses berpikir
dimana pihak yang terlibat memandang aspek-aspek perbedaan dari suatu masalah
serta menemukan solusi dari perbedaan tersebut dan keterbatasan pandangan
mereka terhadap apa yang dapat dilakukan.
4.
Kolaborasi merupakan proses kompleks yang membutuhkan sharing
pengetahuan yang direncanakan yang disengaja, dan menjadi tanggung jawab
(Lindeke dan Sieckert, 2005).
Manfaat kolaborasi
1.
Memberikan pelayanan atau usaha yang berkualitas dengan menggabungkan
keahlian unik profesional.
2.
Memaksimalkan produktivitas serta efektivitas dan efesiensi sumber daya.
3.
Meningkatkan profesionalisme, loyalitas, dan kepuasan kerja.
4.
Meningkatkan kohesivitas antar pelaku yang terlibat di dalamnya
5.
Memberikan kejelasan peran dalam berinteraksi antar pelaku yang terlibat
di dalamnya
Struktur Elemen-elemen kolaborasi
Praktik
kolaborasi mengganti pendekatan pengelompokan hirarkis dengan pendekatan yang
mendorong interaksi antara sesama anggota. Model hirarkis menekankan komunikasi
satu arah, terdapat tokoh yang dominan. Model praktik kolaboratif menekankan
komunikasi dua arah, tetapi tetap menempatkan salah satu tokoh pada posisi
utama. Model melingkar menekankan kontinuitas, kondisi timbal balik satu dengan
yang lain dan tak ada satu anggota stakeholder yang melakukan kolaborasi
mendominasi terus menerus. Upaya pencapaian tujuan tdk hanya dilakukan melalui
cara mengalahkan saingan, melainkan juga dpt dilakukan melalui kerjasama &
kolaborasi. Kolaborasi adalah “a
purposive relationship”. (Schrage, 1995 : 29).
Tujuan kolaborasi:
Secara singkat kolaborasi bertujuan
untuk:
1.
memecahkan masalah;
2.
menciptakan sesuatu(Schrage, 1995 : 29).
3.
menemukan sesuatu di dalam sejumlah hambatan.
Tujuan kolaborasi sektor publik
Tujuan utama dalam kolaborasi sektor publik
diperuntukkan pada peningkatan pelayanan pada masyarakat.
Mengapa diperlukan Kolaborasi ?
1.
Membangun pemahaman melalui sharing gagasan, informasi, antara berbagai
pihak, memberikan mekanisme
penyelesaian suatu ketidakpastian
2.
Membangun mekanisme pengambilan keputusan yang efektif melalui proses
yang fokus pada masalah bersama, dan membangun dukungan
3.
Menghasilkan alat kerja yang efektif melalui koordinasi lintas batas,
manajemen bersama, dan mobilisasi perluasan gagasan
4.
Mengembangkan kapasitas bersama multi pihak untuk menghadapi tantangan
dimasa depan
Faktor sukses kolaborasi (Yaffe 2000)
1.
Common ground (pandangan yang sama)
2.
Kesempatan baru berinterkasi
3.
Pelembagaan bersama dalam interaksi yang intens
4.
Mengatasi masalah dengan cara-cara baru dan berbeda
5.
Peka terhadap tanggung jawab dan komitmen (them=us)
6.
Kemitraan inti = individu per individu bukan lembaga
7.
Energik, penuh pengabdian , proaktif, berani, inovatif
8.
Mendapatkan dan menghargai bantuan pihak lain
Pendekatan kepemimpinan kolaboratif
1.
Kekuasaan
Pendekatan baru kepemimpinan kolaboratif mengakui bahwa kekuatan paling
besar adalah kolektifitas suatu tim.
2.
Informasi
Keterbukaan dan berbagi informasi adalah landasan kepemimpinan
kolaboratif. Memberikan kesempatan yang sama bagi semua orang dalam organisasi
untuk berbagi informasi. Bagi kepemimpinan kolaboratif unsur pendidikan juga
memainkan peran penting.
3.
Menguraikan Ide
Seni kolaborasi memberikan semua orang di tim kesempatan bersuara.
Pemimpin umumnya terbuka untuk saran dan ide-ide dari tim mereka dan mengakui
bahwa curah pendapat dan perspektif yang berbeda dapat membawa wawasan yang
unik.
4.
Pemecahan Masalah
Dalam lingkungan kolaboratif, solusi dilakukan dengan cara brainstorming
antara anggota tim dan difasilitasi oleh manajemen. Pemimpin kolaboratif
mengenali kekuatan pendekatan kelompok untuk pemecahan masalah.
5.
Alokasi Sumber Daya
Sebuah lingkungan kolaboratif diciptakan berdasarkan kepercayaan, dan
sumber daya dapat disampaikan secara proaktif.
6.
Aturan dan Tanggung Jawab
Dalam lingkungan kolaboratif tim didorong untuk bekerja sama. Informasi,
sumber daya, pengetahuan, waktu dan
upaya selalu dibagi bersama.
7.
Menyelesaikan Masalah
Dasar kepemimpinan kolaboratif adalah kepercayaan. Karena anggota tim
diberi tanggung jawab lebih untuk pekerjaan mereka, para pemimpin lebih sering
terlibat dalam proses.
8.
Kinerja dan Umpan Balik
Sifat lingkungan kolaboratif berarti bahwa para pemimpin dan anggota tim
samasama dihargai dan bekerja sama setiap hari. Hal ini memberikan kesempatan
untuk menerima umpan balik sesegera mungkin serta pujian dan kritik yang
membangun.
2.3
Membangun Kapasitas
Kepemimpinan Holistik
Abraham
Lincoln pernah mengatakan, “A man’s character is like a tree and his reputation
like it’s shadow; The shadow is what we think of it; The tree is the real
thing.‖ Rekam jejak pemimpin diperlukan untuk memahami kejadian yang ada
dilingkungannya, data-data tersebut perlu dibaca dengan penuh kehati-hatian.
Pemimpin dapat mengolah data-data tersebut menjadi informasi yang akan
dijadikan sebagai dasar pembuatan keputusan. Membangun kapasitas kepemimpinan
adalah suatu misi yang penting. Oleh karenanya seorang Pimpinan Puskesmas harus
membangun kapasitas kepemimpinan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan
masa depan dengan lebih inovatif. Visi
yang diciptakan pemimpin harus dijalankan secara konsisten serta harus menuntut
perubahan budaya yang lebih berorientasi pada mutu baik proses maupun hasil
pendidikan. Dengan demikian hal penting yang memposisikan diri sebagai komponen
yang memberikan pengaruh yang kuat pada efektifitas pencapaian pendidikan yang
berkualitas di era desentralisai adalah Visionary Leadership.
Untuk
itu strategi Kepemimpinan holistik
adalah salah satu strategi kepemimpinan yang antisipatif dalam menghadapi
masalah yang kompleks secara terintegrasi (holistik) dan inovatif di era
persaingan.
2.3.1
Kapasitas
Kepemimpinan Holistik
Kepemimpinan Holistik
Salah satu keunikan Kepemimpinan holistik
adalah sebelum bertindak pemimpin lebih dahulu mengukur kesenjangan kapasitas
kepemimpinan dari enam elemen yaitu
elemen kepemimpinan pelanggan, kepemimpinan strategi bisnis, kepemimpinan
budaya dan kepemimpinan nilai, kepemimpinan kerja tim, kepemimpinan organisasi,
kepemimpinan personal.
Elemen Kepemimpinan holisti
1.
Kepemimpinan pelanggan-menyampaikan nilai pada pelanggan eksternal.
Mempresentasikan kebutuhan dan nilai-nilai pelanggan dan menekankan pada
individu-individu untuk membuat keputusan berdasarkan pada kepentingan yang
terbaik dari pelanggan.
2.
Kepemimpinan strategi bisnis-menciptakan dan melaksanakan strategi
bisnis yang memberikan keuntungan kompetitif. Menjamin bahwa penentuan arah
strategi adalah kunci penting untuk semua pembuatan keputusan di organisasi.
3.
Kepemimpinan berbudaya dan bernilai-mengangkat peran budaya dan
nilai-nilai untuk mewujudkan kesuksesan di organisasi.Pemimpin seharusnya
melobi secara efektif untuk memastikan dampak budaya dalam pembuatan keputusan
bisnis dan menjamin agar program dan kebijakan sejalan dengan budaya
organisasi;
4.
Kepemimpinan organisasi-menembus batas-batas fungsional untuk
memberdayakan sumber daya secara bersama-sama di organisasi. Mendorong
pemikiran integratif dan mendorong pembuatan keputusan dengan mengintegrasikan
peluang dan isu-isu secara lintas fungsional.
5.
Kepemimpinan tim-membangun tim yang kuat memberikan kekuatan yang lebih
besar dari penjumlahan masing masing bagian. Membangun tim yang kredibel dan
menggali sumber daya untuk mendukung kegiatan tim.
6.
Kepemimpinan personal-mengupayakan kepemimpinan personal yang efektif
dan memodel nilai organisasi mereka. Mengomunikasikan hasyrat dan harapan
seseorang dan menterjemahkannya dalam bentuk nilai-nilai/ norma yang kredibel
untuk mendukung tujuan organisasi.
Kemampuan pemimpin holistik
Ada 5 langkah yang harus dimiliki oleh
seorang kepemimpinan holistik adalah sebagai berikut :
1.
Kemampuan 1:
Penginderaan (Sensing), yaitu
kemampuan pemimpin untuk memahami perspektif orang lain. Penginderaan tersebut
meliputi mengumpulkan informasi dari berbagai sumber dan menggunakan informasi
tersebut untuk mengenali dan mengantisipasi nilai, kebutuhan dan keinginan
pelanggan.
2.
Kemampuan 2 :
Menciptakan (Creating),
Kemampuan menciptakan adalah kemampuan pemimpin untuk membangun suatu solusi
yang baru sebagai cara merespon situasi dan apa yang sudah dipelajari dari
lingkungan.
3.
Kemampuan 3 :
Mengimplementasikan (Implementing),
kemampuan mengimplementasikan adalah kemampuan pemimpin dalam memobilisasi
sumber daya dan orang dalam menjalankan rencana yang sudah disusun.
4.
Kemampuan 4 :
Membangun hubungan (Connecting), Membangun
hubungan adalah kemampuan pemimpin untuk membangun hubungan dengan kelompok
stakeholder yang berbeda. Hal ini meliputi membangun kepercayaan, memengaruhi
harapan dan mewujudkan ide pemikiran yang jujur.
5.
Kemampuan 5 :
Advokasi (Advocating),
Advokasi adalah kemampuan pemimpin melobi kelompok stakeholder, atau kelompok
kepentingan khusus dan memastikan posisi mereka diperhitungkan dalam pembuatan
keputusan.
2.3.2
Implementasi
Peningkatan Kapasitas Kepemimpinan
Implementasi Kapasitas Kepemimpinan
Langkah langkah untuk mengimplementasikan
kapasitas pemimpin yang baik adalah dengan melakukan :
1.
Menetapkan kebutuhan Kepemimpinan Puskesmas di masa yang akan
datang.Misalnya: beberapa pemimpin ingin mewujudkan organisasi yang lebih
progressif yang mampu menyediakan dan mengalokasikan sumber daya untuk
membangun Kapasitas Kepemimpinan.
2.
Mengukur kesenjangan kapasitas Kepemimpinan secara holistik
Melakukan self assessment untuk mengevaluasi perilaku kepemimpinan
holistik dari setiap individu pimpinan sehingga memberikan gambaran perspektif
secara luas. Kesenjangan ini memberikan data yang bernilai yang berkaitan
dengan potensi pemimpin secara spesifik.
3.
Bertindak untuk membangun kapasitas
Pemimpin perlu menargetkan pengembangan dirinya di wilayah yang
menunjukkan kekurangan. Beberapa panduan untuk memprioritaskan sasaran pada
Kesenjangan Kapasitas sebagai berikut:
·
Membangun kapasitas pada elemen dan kemampuan. (keenam elemen
kepemimpinan menunjukkan wilayah yang kritis yang harus menjadi perhatian
pemimpin agar mampu mempraktekkan kepemimpinan holistik. Dengan memperhatikan
pada keenam elemen tersebut dapat membantu pemimpin melakukan transisi dari
mempraktekkan aspek fungsional kepemimpinan kepada aspek yang lebih
holistik.Selain itu perhatian pemimpin juga sama pentingnya untuk meningkatkan
diri didalam kelima kapasitas (sensing,
creating, implementing, communicating dan advocating).
·
Melengkapi satu set ketrampilan. Cara efektif lainnya untuk menargetkan
kesenjangan kepemimpinan adalah dengan cara bekerja dengan pemimpin yang lebih
mumpuni untuk dapat melengkapi satu set ketrampilan yang dibutuhkan pemimpin.
Misalnya jika anda kuat didalam kemampuan sensing (membaca kebutuhan)
pelanggan, tetapi memiliki kekurangan didalam mengimplementasikan dan
menghubungkan, temukan kolega yang kuat didalam wilayah tersebut. Dengan
bekerja bersama, anda akan mengembangkan kekuatan didalam kapasitas
kepemimpinan.
·
Menargetkan pembangunan kapasitas pada tempat yang kritis didalam siklus
hidup Kepemimpinan. Cara yang lain untuk menargetkan kemampuan pemimpin adalah
dengan memfokuskan perhatian pada tempat tempat kritis didalam siklus
kepemimpinan anda.Misalnya jika anda ditugaskan untuk menjalani transisi
kepemimpinan, dari posisi sebagai pegawai menjadi manajer di saat pertama kali.
Transisi ini memberikan tantangan pada anda sehingga anda harus merubah cara
berpikir dalam mengemban tugas baru anda.
4.
Melakukan rencana pemimpin untuk mendukung upaya memajukan organisasi.
Strategi yang disusun adalah sebagai berikut:
a.
Pemimpin mengambil bagian dalam kegiatan / program peningkatan kapasitas
kepemimpinan.
b.
Sebagai fasilitator perubahan yang senantiasa mendorong perubahan, bukan
menjadi penghambat.
c.
Mendorong praktik praktik untuk membangun kapasitas kepemimpinan
d.
Membangun kualitas kepemimpinan holistik didalam organisasi dan tim.
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Menetapkan kebutuhan
Kepemimpinan Puskesmas di masa yang akan datang.Misalnya: beberapa pemimpin
ingin mewujudkan organisasi yang lebih progressif yang mampu menyediakan dan
mengalokasikan sumber daya untuk membangun Kapasitas Kepemimpinan.
Mengukur kesenjangan
kapasitas Kepemimpinan secara holistik Melakukan self assessment untuk
mengevaluasi perilaku kepemimpinan holistik dari setiap individu pimpinan
sehingga memberikan gambaran perspektif secara luas. Kesenjangan ini memberikan
data yang bernilai yang berkaitan dengan potensi pemimpin secara spesifik. Self
assessment dilakukan dengan instrumen kapasitas kepemimpinan Holistik yang
berisi enam (6) elemen. Self assessment menghasilkan peta Kapasitas
Kepemimpinan. Dengan hasil assessment pemimpin bisa mengetahui kekurangannya
(area yang lemah) dan kekuatannya (area yang kuat). Misalnya : Potensi pemimpin
yang terbaik adalah sebagai Role model; potensi kedua adalah Pemimpin
berkualitas, potensi ketiga adalah Pemimpin yang butuh pengembangan.
Bertindak untuk
membangun kapasitas Pemimpin perlu menargetkan pengembangan dirinya di wilayah
yang menunjukkan kekurangan. Beberapa panduan untuk memprioritaskan sasaran
pada Kesenjangan Kapasitas sebagai berikut: Membangun kapasitas pada elemen
dan kemampuan.(keenam elemen kepemimpinan menunjukkan wilayah yang kritis yang
harus menjadi perhatian pemimpin agar mampu mempraktekkan kepemimpinan
holistic.Dengan memperhatikan pada keenam elemen tersebut dapat membantu
pemimpin melakukan transisi dari mempraktekkan aspek fungsional kepemimpinan
kepada aspek yang lebih holistik.Selain itu perhatian pemimpin juga sama
pentingnya untuk meningkatkan diri didalam kelima kapasitas (sensing, creating,
implementing, communicating dan advocating)
Melengkapi satu set
ketrampilan. Cara efektif lainnya untuk menargetkan kesenjangan kepemimpinan
adalah dengan cara bekerja dengan pemimpin yang lebih mumpuni untuk dapat
melengkapi satu set ketrampilan yang dibutuhkan pemimpin.Misalnya jika anda
kuat didalam kemampuan sensing (membaca kebutuhan) pelanggan, tetapi memiliki
kekurangan didalam mengimplementasikan dan menghubungkan, temukan kolega yang
kuat didalam wilayah tersebut.Dengan bekerja bersama, anda akan mengembangkan
kekuatan didalam kapasitas kepemimpinan.
Menargetkan
pembangunan kapasitas pada tempat yang kritis didalam siklus hidup Kepemimpinan.
Cara yang lain untuk menargetkan kemampuan pemimpin adalah dengan memfokuskan
perhatian pada tempat tempat kritis didalam siklus kepemimpinan anda.Misalnya
jika anda ditugaskan untuk menjalani transisi kepemimpinan, dari pegawai
menjadi manajer yang pertama kali. Transisi ini memberikan tantangan pada anda
sehingga anda harus merubah cara berpikir dalam mengemban tugas baru anda.
Melakukan rencana
pemimpin untuk mendukung upaya memajukan organisasi. Strategi yang disusun
adalah sebagai berikut: a. Pemimpin mengambil bagian dalam kegiatan / program
peningkatan kapasitas kepemimpinan. b. Sebagai fasilitator perubahan yang
senantiasa mendorong perubahan, bukan menjadi penghambat. c. Mendorong praktik
praktik untuk membangun kapasitas kepemimpinan d. Membangun kualitas
kepemimpinan holistik didalam organisasi dan tim
3.2
Saran
Penulis menyadari bahwa penulisan
ini belum mencapai titik kesempunaan, jadi kritikan yang membangun sangat diharapkan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar